,虽未被授军衔,但14年的军队生涯,为其创办的华为公司经营管理提供了大量的经营管理养分,形成了他的企业军事作战思想,甚至军事作战体系。

原创作者:谭长春 华夏基石首席专家 《华为基本法》承拓人 打造100个小华为发起人

专家学者们都对华为公司的组织能力啧啧称赞,任正非认为,组织能力的不足其实不用担心,关键是要早参与“打仗”:

组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力……能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。

2016年,新华社记者走进位于深圳龙岗坂田的华为总部,与任正非面对面,进行了3个多小时的访谈。访谈中,当记者提到:当下全球经济不景气,华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么时,任正非提到:

华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。

任正非在工作中还经常提到范弗里特弹药量。范弗里特弹药量意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击,对敌实施压制和毁灭性的打击,意在迅速高效歼灭敌有生力量,使其难以组织有效地防御,最大限度地减少我方人员的伤亡。

华为公司有一句话,叫“全营一杆枪。”这是出自国产电视剧《绝密543》,讲一个地空导弹营,有50多辆车,100多个岗位,数百名官兵凝聚为一个整体,聚焦一个目标,把雷达“开机-发射”的时间从8分钟压缩到6秒,首创世界防空史上地对空导弹打下高空侦察机的纪录。

华为倡导的“全营一杆枪”,是指每个岗位、每个角色,围绕一切为了胜利这个目标,不断追求把自己的工作做得更好,同时还要看自己对他人的贡献。

任正非曾在《一江春水向东流》中提到,自己前半生一直是信奉个人英雄主义,争强好胜,所以碰到头破血流,处处都在人生的逆境。“当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。”

后来作为企业决策者,任正非认为,更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”,而不是自己去当“英雄”,所以,领导者要淡化个人成就感。任正非强调淡化个人英雄主义色彩,是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业,组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。

2020年10月,华为心声社区公布了任正非的讲线日任正非签发华为战略预备队学员和新员工座谈会电邮后再度签发的重磅电邮。

任正非在电邮中表示,华为公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义,但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台,一个人孤军奋战,最后脱离平台造出来一个模块,不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子,一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说:“我不要这个盘子,我要悬在空中”,那怎么能行。在我们公司,你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。

古诗作品《七律·到韶山》中曾有诗句:喜看稻菽千重浪,遍地英雄下夕烟。基本意思是:欢喜地看到韶山的水稻和豆类作物,被风一吹,掀起了重重的波浪,就在这种非常优美的景象下,遍地的英雄——也就是在农田里劳动的人们,他们正趁着夕阳的美景在一天紧张的劳动之后收工归来。

2014年11月6日,任总在四季度区域总裁会议上发表了题为《遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧》的讲话,进一步强调华为要鼓舞正气上升,让英雄倍出,千军万马上战场。并且,绝大多数人都是英雄,所有人都要分享到公司胜利的成果。

同时提出,艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路。任正非提到:自古以来,英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢?要善于学习,扩大视野,提升自己的能力。不仅要产粮食,而且要把“五个一”工程提前完成。然后,把他们送去需要的地方奋斗,我们暂且叫他们“准将”,准备当将军。准将并不是高于大校的职位,而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你,你是英雄,如果只是发个奖章戴着,还只是奖章,如果我们给英雄赋能,就会不同。

1994年6月7日,任正非《胜利祝酒辞》。在该祝酒辞中,任正非就提到用此在作为华为公司的市场工作原则:

胜则举杯相庆,败则拼死相救的市场工作原则,几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场,却比战场更加持久的残酷与艰苦,苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗,就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。

后来,华为公司推出“铁三角”,一些员工也常常将“胜则举杯相庆,败则拼死相救”当作营销工作中的“铁三角”精神 ,进行传播。确实这与1994年提出的以此作为市场工作原则是如此一脉相承。

什么地方才算是上甘岭? 2007年任正非在委内瑞拉与员工座谈时回答说: “上甘岭在你们心中,不在别的地方。任何地区都是人才辈出的地区、英雄辈出的地区,任何岗位都能英雄辈出。千万不要物理上的划分,这样太形而上学了。”

任正非还提到:“上甘岭是不打粮食的,但是上甘岭丢了,打粮食的地方就没有了。这句话的意思是要对战略市场进行争夺。

所以,在2018年上研所5G业务汇报会上发表讲话,他又提到:“我再次强调,我们5G就是争夺‘上甘岭’,就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡,所以我们一定要在这场‘战争’中不惜代价赢得胜利。攻上‘上甘岭’,全要靠你们。”

华为公司虽然组织、作战能力如此强大,但从2014年始开始有组织升级的新思路,2015年正式提出精兵战略,十年实现。关于精兵,任正非提到:

我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。

以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上已经逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。

要扩大在代表处审结的内容与范围,这就是权利下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见的炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。

以前的军事学术界,传统战争是将帅的战争,约定俗成。21世纪的信息化发展下的新战场,则可能就是以士官为主的“班长的战场”。

在传统军事学术概念中,“班”是最小的作战单位,而一个班的班长也只是一个最小的战术支点。但在不断发展的信息化条件下,导航、卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群组,甚至航母集群进行最优火力配置,使得“班”可直接与指挥部信息对接转换,制定更精准有效的作战计划。

华为公司主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,就是促进“班长”一级的人员在市场一线与竞争中发挥主导作用,让最清楚市场一线的管理者指挥。

华为的“班长的战争”,要求管理者对公司发展战略方向进行正确制定、理解与把握,平台部门不是对一线只行驶管理职能,而是要对他们进行支持与服务,班长具有依据一线业绩与发展,能调度资源、可获得及时决策的授权。所以,要能调度,需要得到决策授权,毫无疑问, “班长”虽并不“位高”,但“权重”,所以必须要是精英中的精英。

2014年,任正非在内部再次强调:“让听得见炮声的人来呼唤炮火,未来的战争是‘班长’战争。”

任正非鼓励具有少将能力的人去作连长,解决传统组织金字塔的最底层配置低的问题。少将连长不光要有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略。有勇有谋。既强调管理又兼顾执行。

第一,“少将当连长”,也就是高级干部下到基层当主管,带领小团队冲锋陷阵,充当尖兵,飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境。尤其是针对优质客户和重要的老客户,把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关,充分发挥“老将”的优势,直接产粮、直接带来生产力。

第二,“连长配了个少将衔”, 也就是提高一线人员的级别,一线基层主管因为卓越表现被破格提拔,职级、待遇等达到了很高的水准。这样做,会引导更多的优秀人才愿意长期奋斗在一线,让公司最优秀的人直接服务客户,创造更大的价值。

当年华为做手机就是蓝军的意见, 这个意见极具价值才使华为公司的手机板块做得如此强大。

2003年郑宝用负责华为的“蓝军”工作,通过模拟和研究竞争对手,为任正非和华为的管理团队提供战略建议。蓝军首长的郑宝用,保住了华为的未来强大的终端业务。

华为虽然从2003年开始做手机,但开始卖的也不好。任正非很后悔,认为华为应该坚持通信业务的主航道战略,不应该造手机,不想做终端业务,干脆卖掉算了。出售的协议都已经拟好了,准备卖掉终端业务。

但“蓝军首长”郑宝用站出来了,“不可以”!郑宝用拿出一份蓝军研究报告 “我们研究认为, 未来的电信业将是客户端、管道和云三位一体,终端决定了需求,如果我们放弃了终端,就放弃了华为的未来”。

华为主张70%左右的培训都是实战型的培训。一个是成年人的特点,再一个 这样能出实绩。

训战根植于业界学习与发展的科学方法论,发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践。它伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展,在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验。

任正非早在2013年就通过建立重装旅、重大项目部、项目管理资源池形成了战略预备队的雏形。初衷是为了适应公司的转型变化,增强组织的血液循环,赋能优秀干部专家,确保战场有人承前启后、英勇奋斗。

2015年,华为建立了七个战略预备队:包括市场、研发领域、IT、内服、财务管理、人力资源等各领域。它聚焦华为未来新的结构和运作方式、适应华为的组织结构改革。

华为的战略预备队既是是学习培训中心、循环流动中心,又是机动作战部队。其存在的目的是“ 让那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人,通过战略预备队的循环赋能,把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神,才能善于胜利。”

为什么要建立五大军团?面对客户群体的变化,华为公司组建了军团来应对。军团像是一个合成旅一样,里面集结了科研专家、设计专家、工程专家、销售专家等等。他们可以与企业进行直接对接,在短时间内就能够提供符合企业需求的产品。

在任正非给出的定义中,四大军团组织的成立是为了模仿军团作战,在集结资源的同时穿插作战,提升公司工作效率,能够在任何领域都做深做透。

以上只是任正非的主要军事作战思想,任正非说:我若贪生怕死,哪来你们的艰苦奋斗?任正非会一直到前线去安抚员工、英雄们。这些以及将来更多的军事作战思想,在长期坚持奋斗的价值观指引下,定能所向披靡,不断打胜仗。

原创作者:谭长春,可乐-华为-茅TAI价值输出者。华夏基石(华为基本法建设者)首席专家,《华为基本法》承拓人,打造100个小华为发起人,为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。书籍《要学就学真华为》作者

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